2022年,供销中心上下同心,初步建立了一套完整的内控监督核查体系,保障各项工作有序合规开展。在内控工作开展过程中,我们发现基层员工对内控工作的理解认识参差不齐,内控管理工作也一直由少数人员来掌控,如何带动全员参与内控工作——实现全员内控成为一项重要课题。供销中心营销部通过多方调研学习,采取多项措施督促大家共同参与内控管理。
内控评分表:为全员内控开了一个好头
小张合同异常率高、小王的业务影响了月结……究竟是小张内控做得好还是小王内控做得好?随着供销中心各级内控管理核查广度和深度不断拓展,如何将内控综合评价指标分解至个人呢?供销中心营销部首先对全部核查指标筛选分类,根据风险大小单独设置权重,形成了一张内控评分表。评分表涉及内外部核查15项指标,并针对业务先于合同、影响结账等风险较大的问题,酌情加大扣分标准,每一名业务员都有一个月度内控评价得分。自从内控评分表实施后,大家争做内控“榜一大哥”的激情愈加热烈,内控评分表为全员内控开了一个好头。
前后台互查:内控不是“一个人战斗”
供销中心营销部前后台业务自2022年10月开始分离以来,后台业务员承担了更多的内控工作,对业务环节介入跟踪,大部分核查报告及预警单全部出自后台核查,那问题来了——谁来监督核查后台业务员的工作呢?为此,营销部采取“前后台互查”办法,这样一来,前台业务员也履行起监督职能,针对客户反馈的问题及业务流程时效性、正确性等方面进行“穿行检查”,前后台业务人员相互监督,共同推进销售业务有序开展。
健全内控奖罚机制:内控不仅仅是一道减法题
通过2022年一年的内控严查,大家做事更加谨慎了,但是参与度远远不够。营销部发现问题后,开始实行奖励政策——谁提问题就奖励谁,谁提的问题好再加大奖励,让大家意识到内控不仅有罚还有奖,一些人逐渐放下了抵触与戒备心理,开始参与内控管理工作,提出问题并积极探讨。目前,已有业务员获得了此项奖励。此外,针对专项内控核查能够出具高效合理方案的,方案实施后也有相应的奖励,真正将发现问题与创造价值画等号,建立了有“减法”更有“加法”的“游戏规则”。
内控点检表:山不过来,“我”过去
“我想拿内控奖励,但是我不会核查怎么办?”没有称手的核查工具,大家惰性一上来就不愿意再主动了,这是在部门内控工作开展中最常见的问题。为此,营销部翻阅相关资料,通过对标生产的安全管理手段,选取了实用的核查工具点检表:一个简单的表格配上简单的文字表述,执行人拿上它核查画对钩就行,结果输出简单明了。
销售流程其实与设备核查类似,在关键流程我们设置点检项目,发动全员检查,销售全流程都有人在监控,真正实现了销售前后台相互监督,相互帮助。
全物料穿行测试:一个都不能少
管理工作需要有的放矢、抓大放小,但是对于内控管理来说,无论是大产品还是小产品,一旦发生内控问题结果都是一样的。
营销部顺着审计某产品的核查项目,对全产品进行了一次核查——更合适的说法是“摸底”,看看我们自身存在多少问题。经过自下而上地全面核查,发现39个类型的问题共计79项,核查取得了阶段性的成果。后续,营销部将针对问题召开业务组沟通会,争取逐一解决问题,提高部门整体内控管理水平。
一个无懈可击的团队既要有冲锋陷阵能力,又要有细致入微的思考。堤溃蚁孔,气泄针芒,公司的安全问题、企业的内控问题就如这小小的蚁孔和针芒,内控管理就是要去找蚂蚁,找这根针,一个人找可能要找一天,一群人找可能只需要几个小时,这就是开展全员内控的必然性。全员内控才能全员安全,全员安全才能全员成功,“十”是一个圆满的数字,达到圆满非常不易,营销部将借着这“五”个方法,一步一步实现最终的“十”——十分安全。